18 ПРАВИЛ И ОШИБОК ГРАМОТНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Делегирование полномочий – мощный инструмент в руках менеджера. Он подразумевает передачу задач и полномочий подчиненным, для повышения эффективности работы организации в целом. Делегировать надо уметь, но зачастую руководители либо полностью отказываются от этого метода, либо без разбора «сваливают задания» на подчиненных.

Несколько правил эффективного делегирования:
1. Делегируйте подчиненным такой уровень полномочий, который является необходимым и достаточным для выполнения порученных задач.
2. Не выполняйте работу за исполнителя, а только, если есть необходимость, помогайте.
3. Убедитесь, что сотрудники точно поняли задание.
4. Установите сроки начала и завершения работы. Большие задания разбейте на этапы.
5. Обучите подчиненных новым обязанностям.
6. Не допускайте несанкционированных заданий, они должны поступать в соответствии с иерархией управления.
7. Поощряйте своих подчиненных за эффективное выполнение порученных им задач.

Самые распространенные ошибки при делегировании:
8. Неумение объяснять задание. Между тем, точность и полнота описания проблемы, а также емкость формулировки задания, влияет на качественное выполнение.
9. Отказ от использования обратной связи. Даже при передаче задач другому сотруднику, продолжайте контролировать ее выполнение. Попросите, например, показать промежуточные результаты исследования и т.п.
10. Недовольство работой подчиненного. Конструктивную критику и полезные рекомендации высказывать можно. Но никогда не выражайте свое недовольство тем, как складывается ситуация, если у вас нет конкретных предложений по ее улучшению.
11. Боязнь уронить авторитет. Признавать компетентность сотрудников в некоторых вопросах очень важно. И когда в следующий раз Вы скажете, что знаете единственно правильное решение, вам поверят намного легче.

Прежде чем делегировать свои полномочия или же, наоборот, отказаться от этого приема, помните:
12. Выбранный делегат должен сделаеть работу лучше вас. Сейчас время узкопрофильных специалистов и вы не можете знать все лучше него, так что самое главное – правильно использовать потенциал работников.
13. Делегирование оправдано также в том случае, когда занятость руководителя не позволяет ему самому заняться возникшей проблемой.
14. Делегирование позволяет руководителю освободить время для выполнения более важных дел.
15. Даже при делегировании ответственность за качественное выполнение работы остается на руководителе.
16. Страх, что делегат сделает лучше приводит к тому, что руководитель начинает тонуть в рутине и перестает справляться с непосредственными обязанностями.
17. Недоверие к своим сотрудникам приводит к недоверию к самому руководителю.
18. Для грамотного выполения делегируемых задач, необходимо выбрать правильные механизмы контроля.

6 причин плохого делегирования.

абсолютно иначе. Вместо того чтобы делиться обязанностями с подчиненными вы, как руководитель, нередко вкалываете за семерых. Возможно причина в чрезмерном трудоголизме? Вряд ли... Скорее всего, неумение или нежелание делегировать кроется в чем-то другом. В чем? Читайте ниже.

Мы не будем говорить о ситуациях, когда руководитель считает что лучше и быстрее него не справится никто — о них и так сказано немало. В данной статье мы рассмотрим более интересные случаи.

Почему вы работаете сами?
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
1. Потому что вы — менеджер-игрок.
Как давно вы заняли сегодняшнюю должность? Недавно? Тогда все понятно. Думается, вы еще просто не свыклись с новыми обязанностями и до сих пор пытаетесь выполнять то, за что вам платили раньше. Вы — менеджер-игрок.
Пояснить что такое синдром менеджера-игрока можно, проведя аналогию с футболом. Довольно часто спортсмены, которые по каким-то причинам больше не могут играть, становятся тренерами. Как вы понимаете, задачи тренера и игрока сильно разнятся. Умение бегать по полю с мячом для тренера уже не так важно. Гораздо полезнее уметь правильно общаться с судьями и спонсорами, разрабатывать стратегию игры, эффективно применять способности и навыки каждого из членов сборной.
Но, как бывшего футболиста, новоиспеченного тренера тянет на поле. Ему надоедает чувство дискомфорта, которое он испытывает, занимаясь новыми, но пока еще не совсем понятными ему обязанностями. Ему надоедают переговоры, которые не приносят желаемых решений, надоедают жадные спонсоры, надоедает та ответственность, которую он на себя взвалил. Поэтому при каждой возможности молодой тренер стремится сбежать от тяготящих обязанностей в родную для него стихию — «поле». Причем не то поле, которое он видит, тренируя команду, а то поле, которое он видит, гоняя мяч в качестве защитника или нападающего. Таким образом, он как бы пытается доказать игрокам, что если бы он был с ними, они бы выигрывали чаще.
С менеджером-игроком все понятно: ему хочется чтобы подчиненные справлялись с работой не хуже, чем когда-то справлялся с этой самой работой он.

Ответ. Вы ведь стремились стать руководителем, так почему же сегодня пытаетесь избежать своих обязанностей? Полюбите новую должность и займитесь СВОИМИ делами. Поверьте, подчиненные справятся с работой не хуже вас, но лишь в том случае, если вы будете руководить, а не работать за них.

18 ПРАВИЛ И ОШИБОК ГРАМОТНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Делегирование полномочий – мощный инструмент в руках менеджера. Он подразумевает передачу задач и полномочий подчиненным, для повышения эффективности работы организации в целом. Делегировать надо уметь, но зачастую руководители либо полностью отказываются от этого метода, либо без разбора «сваливают задания» на подчиненных.

Несколько правил эффективного делегирования:
1. Делегируйте подчиненным такой уровень полномочий, который является необходимым и достаточным для выполнения порученных задач.
2. Не выполняйте работу за исполнителя, а только, если есть необходимость, помогайте.
3. Убедитесь, что сотрудники точно поняли задание.
4. Установите сроки начала и завершения работы. Большие задания разбейте на этапы.
5. Обучите подчиненных новым обязанностям.
6. Не допускайте несанкционированных заданий, они должны поступать в соответствии с иерархией управления.
7. Поощряйте своих подчиненных за эффективное выполнение порученных им задач.

Делегирование: основные правила и цели

От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы. Зрелый руководитель не боится делегирования.

Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя.

Один наш знакомый менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя».

Руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Основные цели и ситуации делегирования

1. Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования.
2. Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Никакой, даже самый способный руководитель не в состоянии выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование — это средство борьбы с текучкой.
3. Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.
4. Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.
5. Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. 6. Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т. е. неформальную структуру. Применяя делегирование как психологический инструмент, следует соблюдать большую осторожность и осмотрительность.
Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения.
7. Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов.
8. Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».

Правила делегирования

1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.
2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.
3. Будьте готовы поддерживать своих делегатов.
4. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.
5. Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».
6. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
7. Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.
8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.

Ошибки делегирования

Делегирование: основные правила и цели

От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы. Зрелый руководитель не боится делегирования.

Делегирование: основные правила и цели

От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы. Зрелый руководитель не боится делегирования.