Зачем Тони Шей уволил из Zappos всех менеджеров? Офисная революция в успешной компании

Онлайн-магазин обуви Zappos давно считается компанией мечты. Совладелец и CEO компании Тони Шей уверен, что сотрудники должны быть счастливы, только в этом случае они смогут действительно хорошо работать. Для поддержания соответствующей атмосферы он устраивает в офисе вечеринки-сюрпризы, концерты и даже приводит на работу лам. В этом году Шей начал действовать по-крупному. Он ликвидировал все менеджерские посты, отныне в компании все равны.

В конце марта полторы тысячи сотрудников Zappos получили письмо от Тони Шея, в котором говорилось, что в компании ликвидируются все менеджерские посты. Отныне каждый сотрудник будет на равных условиях работать в одной или нескольких группах, решающих различные задачи. Шей предложил своим сотрудникам ультиматум: включиться в новый формат работы к 30 апреля или покинуть Zappos с трёхмесячным выходным пособием. В мае 210 сотрудников (14%) уволились.

Тони Шей стал CEO Zappos в 2000 году, когда его венчурный фонд Venture Frogs проинвестировал в стартап $2 млн. Но особо ставки на компанию не делали — тогда были сомнения, что кому-нибудь вообще удастся наладить продажи обуви в интернете. Шей не собирался заниматься развитием онлайн-магазина, но случился крах доткомов, и его венчурный фонд растерял все активы. Кроме Zappos.

Уже к концу 2003 года выручка компании превышала $70 млн, а ещё через шесть лет Amazon купил Zappos за $1,2 млрд, сделав онлайн-магазин обуви своим самостоятельным подразделением. Шей всегда уделял много внимания корпоративной культуре — он уверен, что сотрудники работают эффективнее, когда у них есть возможность самовыражаться, поэтому в компании не прекращались вечеринки-сюрпризы, корпоративные концерты, дни тематических костюмов. Часто в офисе неожиданно появлялись ламы — любимые животные Шея. После сделки с Amazon СЕО решил, что Zappos должна ещё больше внимания уделять индивидуальности сотрудников. Он обратился к системе Holacracy.

Систему придумал программист Брайан Робертсон, в одночасье ставший гуру менеджмента. В эпоху доткомов Робертсон занялся темой гибкого управления рабочими процессами — особенно его привлекала идея принятия определяющих решений рядовыми сотрудниками. За десять лет он накопил и изучил опыт разных управленческих практик и основал компанию HolarchyOne, предоставляющую инструменты и коучинг для компаний, решившихся отказаться от привычных моделей управления.

В 2012 году Робертсон презентовал Holocracy на бизнес-конференции в Остине. Сразу после выступления к нему прорвался воодушевлённый мужчина, который выделялся из массы представительных слушателей своими нарочито простыми футболкой и джинсами. Он нетерпеливо стал рассказывать Робертсону, что компаниями необходимо управлять так, как если бы они были городами. Лектор только отмахнулся от слушателя, но через несколько часов понял: этим навязчивый парнем был Тони Шей. Робертсон связался с генеральным директором Zappos, а он уже решил к тому моменту, что Holacracy — то, что нужно для его бизнеса.

Шей привёз Робертсона в штаб-квартиру Zappos в Лас-Вегасе в марте 2013 года, чтобы он курировал пилотную программу Holacracy для HR-отдела компании, где работало около сотни человек. Тогда сотрудникам детально представили систему Робертсона, которая предполагала отказаться от традиционного распределения ролей и монотонной работы ради результативной мультизадачности. Вместо ежедневно повторяющихся обязанностей сотрудники должны распределять между собой постоянно меняющие задачи и цели.

Так, HR-отдел поделился на несколько групп, работающих над конкретными ежедневными проектами. Еженедельно сотрудников собирали на заседания, где перед ними рисовали общую картину целей на ближайшие дни и подводили итоги. На таких собраниях мог выступить любой из собравшихся, чтобы внести необходимые коррективы или оценить работу команд. Внутри групп назначались ответственные за распределение ролей и общие показатели эффективности. Ответственные регулярно ротировались.

Такое распределение властей в компании означает, что найм, увольнение и утверждение расходов не могут определяться волей одного человека — этим занимаются комитеты, которые дискутируют между собой и вырабатывают компромиссы.

Чтобы внедрить новую модель работы в HR-отделе Zappos, ушло три месяца. Первое время на коллективных встречах сотрудники только и делали, что жаловались на Holocracy и требовали вернуться к привычной системе управления, но вскоре эта история была принята как вызов собственным способностям. По итогам эксперимента изначально невзлюбившие Робертсона сотрудники искренне благодарили его за полученный опыт и порывались обнять смущённого коуча.

Следующие месяцы Робертсон продолжал поддерживать контакты с пилотной группой HR-отдела. К концу 2013 года Тони Шей, пристально следивший за результатами эксперимента и эффективностью работы, был уверен — пришло время полностью перевести Zappos на новую систему самоуправления. Месяц спустя генеральный директор публично объявил, что к 2015 году компания откажется от всех менеджерских должностей.

Когда 24 марта сотрудникам Zappos пришло письмо от Тони Шея, они разделились на два лагеря. В первом были те, кто посчитал это возможностью встать в авангард офисной революции. Во втором — решившие поскорее покинуть эксперимент.

Шей соглашается, что Zappos не вполне была готова к нововведениям, однако тут же замечает, что процесс изменения в управлении начался уже полтора года назад, так что для большинства менеджеров это вряд ли стало новостью. В конечном счёте большинство решило остаться — не в последнюю очередь из-за того заряжающего корпоративного образа жизни, к которому все успели привыкнуть.

Даже покинувшие компанию 210 человек считают, что новая система в итоге может сработать, поскольку оставшиеся моментально вовлеклись в процесс офисной революции и сочти его захватывающим.

Пока Тони Шей не обещает, что реорганизация рабочего процесса прямо повлияет на финансовые показатели интернет-магазина. Для него этот эксперимент — визионерство. Хотя терять в прибыли компания тоже не собирается. В феврале Zappos объявила, что ожидаемая операционная прибыль в 2015 году составит $97 млн, а это на 78% больше, чем в прошлом году.