Почему Стив Джобс не слушал своих клиентов?

«Очень трудно создавать продукт для конкретных людей. Чаще всего люди сами не знают, чего хотят, пока ты не покажешь им это» - Стив Джобс.
В этой выдающейся цитате содержится одно из самых известных убеждений крайне самоуверенного человека. Независимо от того, нравится оно вам или нет, это заявление всегда на слуху — из-за смелых выводов относительно роли обратной связи с потребителем.
Forbes назвал это цитату «опасным уроком». Но все же стоит согласиться со Стивом Джобсом. Для этого приведем ряд различных точек зрения на данное высказывание. И выясним, что предпочтительней: сфокусироваться на инновациях, рождающихся внутри корпорации, или отталкиваться от информации, полученной в результате обратной связи с потребителем.
Преимущества закрытых инноваций
Многочисленные исследования показали, что человек генерирует больше новых идей, работая в одиночку (в противовес идеям краудсорсинговых проектов, собранным извне).
Но можно ли в современном деловом мире делать ставку лишь на внутренний творческий потенциал команды и совсем не принимать в расчет клиента?
Ответ Марио Д’Амико, старшего вице-президента по маркетингу Cirque du Soleil (Цирка дю Солей), — да.
В рамках одного теоретического исследования, опубликованного в 2012 году в журнале Harvard Business Review, Д’Амико спросили, что бы он сделал, если бы был руководителем профессионального танцевального коллектива, который гастролирует по всему миру, и ему потребовалось провести опрос аудитории для получения обратной связи.
Сценарий, который представили Д’Амико, был следующим: новый руководитель службы маркетинга в танцевальном коллективе хочет провести опрос аудитории. Цель исследования — выяснить, что зрители хотят видеть в предстоящих выступлениях. Полученные результаты помогут команде определить направления развития на ближайшие годы.
В данном теоретическом исследовании глава гипотетической компании высказал мнение, с которым большинство руководителей в инновационных отраслях не согласилось бы:
Зачем нам спрашивать, что думает наша аудитория?
Нам все равно, что они думают.
Как люди могут сказать вам, что они хотят, если они не видели это раньше?
Если мы будем спрашивать их, что они хотят, мы в конечном итоге дойдем до того, что будем ставить «Лебединое озеро» каждый год!
Отходит ли обратная связь с клиентом на второй план, когда главной целью являются инновации? Могут ли клиенты знать, чего они хотят, в отраслях, в которых успех компаний определяется их способностью раздвинуть границы сознания и сделать что-то совершенно неожиданное?
Д’Амико, будучи директором по маркетингу в компании, которая процветает за счет своего творчества и пытается выйти за границы возможного, имеет удивительно взвешенный взгляд на данный вопрос.
Во-первых, он отстаивает интересы сразу двух сторон одновременно: творческих работников и руководства компании. Топ-менеджмент уверен, что основная миссия компании (и причина ее успеха) заключается в том, что они делают каждый раз то, чего от них не ожидают.
Любая инновационная компания задумывается о том, насколько можно довериться желанию клиента. Большинство осознает, что не настолько, чтобы позволить ему диктовать, каким будет ваш следующий новый продукт.
Д’Амико утверждает, что не только творческие люди не в восторге от избыточных параметров и обратной связи с потребителем (исследования показали, что внешние ограничения часто убивают творчество). В сфере инноваций также не стоит слишком зацикливаться на том, чего хотят клиенты. Это разрушает способность компаний придумывать оригинальные решения, которые будут отличаться от продукции конкурентов.
Конкурентное преимущество на рынке компания Apple получила, скорее всего, потому, что ей удалось избежать ловушки «одинаковости». Когда же при создании нового продукта вы концентрируетесь лишь на желании потребителей — это неизбежно. Они скажут вам сделать то, что у других компаний уже есть.
Как вы можете играть на опережение, если ваша обратная связь состоит только из популярных сегодня идей?
Чтобы ответить на этот вопрос, проверим, является ли обратная связь с клиентом таким уж ценным ресурсом.
Действительно ли клиенты знают, чего они хотят?
«Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь». — Генри Форд
Различные данные говорят о том, что клиенты вообще испытывают трудности, когда их просят предсказать, что бы они хотели получить для решения своих задач. Тут возникают две проблемы: насколько правдивыми окажутся их ответы и будут ли они впоследствии использовать то, что вы для них создадите.
Принимая во внимание эти проблемы, зададимся вопросом, стоит ли вообще слушать клиентов?
Если у компании толковый руководитель, он одобрит идею провести опрос среди клиентов. Мы используем эти данные для информирования членов нашей творческой группы. Им нужно понимать, кто аплодирует, когда опускается занавес.

11 главных принципов Стива Джобса для создания отличных продуктов

1. Прекрасный дизайн. Стив Джобс считал дизайн очень важной частью продукта, причём смотрел на этот вопрос с точки зрения удобства использования. Он начинал с изучения опыта итальянских дизайнеров автомобилей.
В то время никто в Кремниевой долине не занимался подобным, потому что это было, в общем-то, самым последним, что могли помыслить инженеры долины в то время. Так что Apple изначально занималась не только компьютерами, но и дизайном продуктов, маркетингом и позиционированием.

2. Взаимодействие с пользователем. Он всегда смотрел на вещи с точки зрения использования продукта потребителем. Этот вопрос непрерывной цепью проходил через всё создание системы, будь то настольный компьютер или iTunes, в том числе и через производство, поставки, маркетинг и магазины.

3. Никаких фокус-групп. Стив говорил: «Как я могу спросить кого-то о том, каким должен быть графический компьютер, если этот человек понятия не имеет, что такое этот графический компьютер, ведь никто его никогда не видел?». Он был уверен, что показать людям калькулятор недостаточно, чтобы они могли представить, каким должен быть компьютер, ведь шаг в развитии слишком велик.

4. Перфекционизм. Он был всегда человеком, который верил в важность каждой детали на каждом шаге создания продукта. Он был методичен и аккуратен во всём. В общем, перфекционистом.

5. Видение. Стив Джобс был уверен, что компьютеры постепенно станут потребительским продуктом. Это была очень странная идея в начале 1980-х, потому что люди воспринимали персональные компьютеры лишь уменьшенной версией больших компьютеров. Так смотрела на вопрос и IBM. Кто-то представлял ПК в качестве игровой машины, но Стив думал о чём-то принципиально ином, предполагая, что он станет «велосипедом для разума», который позволит людям иметь те возможности, о которых они никогда ранее не мечтали. Это гораздо больше, чем просто уменьшенные версии больших компьютеров.

6. Минимализм. Методологию Стива Джобса отличает от других то, что, по его мнению, в принятии решений наиболее важными из принятых решений являются не те, что ты решил делать, а те, что ты решил не делать. Он минималист. Придерживаясь этого принципа, он всегда доводит вещи до минимального уровня. Это не упрощенчество, а удобство. Он упрощает то, что слишком сложно.

7. Нанимать лучших. У Стива Джобса есть способность находить самых лучших и самых умных людей. Он очень харизматичен и умеет убедить людей присоединиться к его команде и поверить в его видение относительно даже ещё не существующих продуктов. Наём людей в свою команду он всегда осуществлял лично, не доверяя это дело другим.

8. Работа над деталями. На одном уровне он работает над «изменением мира», это его большой принцип, а на другом — спускается до деталей в создании продуктов и дизайна ПО, оборудования, систем, приложений и периферии. Он всегда непоколебим в вопросах рекламы, дизайна и во всём прочем.

9. Оставаться небольшими. Ещё одна вещь, которую не любит Стив Джобс — это большие организации. Он считает их слишком бюрократичными и неэффективными. У него было правило иметь не более 100 человек в команде Mac. Объяснение очень простое: он хочет, чтобы его окружали только те люди, которых он лично знает, чтобы он имел возможность контролировать всю работу.