Барьеры — в головах
«Самое сложное при организации удаленной работы — это барьер, который существует в наших головах, — говорит Василий Воропаев, сооснователь и бывший гендиректор компании Free-lance.ru. – Очень трудно осознать, что кто-то может работать, не сидя рядом с тобой, но при этом так, чтобы ты мог в любой момент времени заглянуть в монитор и «понять» картину процесса. Трудно осознать, что подобная работа может быть эффективнее, и уж тем более не поддается логике то, что в таком режиме могут работать целые команды, отделы, департаменты».
Тем не менее, в мировой практике это уже укоренившийся тренд. За последние 7 лет количество рабочей силы в США увеличилось всего на 3%, в то время как количество удаленных сотрудников за тот же период возросло на 66%. Кроме того, каждый десятый работающий американец трудится из дома хотя бы раз в неделю. Если изначально удаленная работа была прерогативой исключительно фрилансеров или представителей таких профессий, как программист, системный аналитик, страховой агент, адвокат, то теперь практику вводят целые офисы, в том числе из-за неимоверно высоких цен на аренду коммерческой недвижимости.
Казалось бы, при построении виртуального офиса выигрывают все стороны: компания экономит на аренде офиса и сопутствующих расходах (оргтехника, услуги охранного предприятия, оплата парковки и т д.), а сотрудники существенно снижают свои временные затраты на дорогу до работы и обратно, у них становится меньше так называемых «тайм-киллеров» вроде офисной болтовни у кулера или в курилке.
Американская софтверная компания Cisco, чьи сотрудники в среднем два дня в неделю работали удаленно, еще в 2009 году посчитала, что в результате общая экономия расходов сотрудников и компании составила 277 млн долларов за год, 69% сотрудников отметили рост производительности, 67% – повышение качества своей работы, 80% признались, что качество их жизни улучшилось.
Так почему же эта практика до сих пор не стала общепринятой? Оказалось, что дело в доверии. Даже в Штатах 54% руководителей обеспокоены тем, как именно удаленные работники проводят свое время. К тому же, хороший удаленный работник — это организованный, легко адаптирующийся, инициативный человек, который умеет распоряжаться собственным временем и не нуждается в надзоре со стороны начальства.
По мнению некоторых психологов, в менталитете русского человека на уровне генетического кода заложен «рабский сценарий», поэтому большинство сотрудников нацелены не на результат, а на процесс и имитацию бурной деятельности, очень зависимы от мнения начальства и его реакции на те или иные действия.
«Удаленная работа — это не что-то из области фантастики, это такой же процесс, как и многие другие. Как и везде, результат добывается упорным долгим трудом, а не по взмаху волшебной палочки, — делится опытом Василий Воропаев. – Четыре основы, которые помогут сделать так, чтобы сотрудники работали, — это планирование, контроль процесса, четкая и полная отчетность и мотивация».
4 базовых принципа в работе виртуального офиса
1. Планирование
Все задачи по проектам должны быть сформулированы предельно четко, с конкретными дедлайнами, описанием ожидаемого (желательно — измеримого) результата, а также ответственных за выполнение каждой части проекта.
2. Контроль процесса или статус, статус, статус
При удаленной работе каждый сотрудник должен знать, над чем именно в данный момент трудятся другие участники команды: кто за что отвечает, на каком этапе находится исполнение конкретной задачи. Это важно, потому что часто (особенно при командной работе) реализация последующих этапов проекта зависит от сроков и качества исполнения предыдущего. А некачественно написанный код или отодвинувшийся дедлайн может сорвать весь процесс и привести к денежным потерям (простойки, штрафы от заказчиков и т д.). Для этих целей можно использовать как дорогостоящие системы управления проектами, так и самые простые и бесплатные сервисы вроде Google Docs, Dropbox.
3. На связи 5/8
Чтобы сотрудники были синхронизированы во времени и могли оперативно обращаться друг к другу по возникающим вопросам, желательно, чтобы они были доступны хотя бы по одному их средств связи, скажем, с 9:00 до 17:00. Кроме того, желательно, чтобы сотрудники активно обсуждали текущие дела и собирались на конференц-коллы хотя бы два раза в неделю — понедельник (чтобы распланировать задачи) и пятницу (чтобы оценить, что было сделано, а что – нет).
4. Мотивация
Работает ли человек из дома или в офисе — не так важно. Важно, насколько он нацелен на результат. Впрочем, при удаленной работе применяются те же мотивационные и штрафные санкции, что и при офисной работе. Кроме того, благодаря постоянному контролю в системе управления проектами, оценить реальную эффективность каждого из участников команды при такой работе может быть гораздо легче, чем при работе в офисе.
Не работой единой
Культивируйте позитивную атмосферу, особенно когда работаете с территориально распределенной командой. Чувство принадлежности к коллективу повышает надежность и ответственность отдельных членов команды, формирует ощущение поддержки, советуют эксперты.
Несмотря на все «плюшки» и кажущуюся свободу, те, кто работает из дома, зачастую делает это гораздо усерднее и достигает более высоких показателей эффективности. Однако, несмотря на это, по признанию Скотта Хенселмана, который уже много лет удаленно работает на Microsoft, люди, трудящиеся вне офиса, испытывают чувство вины из-за того, что не ходят в офис. Кроме того, им иногда просто не хватает «общества», поэтому часто они перебираются в коворкинги, кафе или парки. «Постоянно работая из дома, вы можете сойти с ума. Я стараюсь выбираться из дома пару раз в неделю, — говорит Хенселман. – Мне нравится, когда вокруг ходят люди, их энергия помогает мне фокусироваться на работе и быть более продуктивным».
Комментариев нет:
Отправить комментарий